为什么说雅戈尔是服装界的“异类行星” 雅戈尔衬衫( 二 )_雅戈尔

“多元化打法”“三驾马车”战略，是雅戈尔“异类”根结所在。
在中国加入WTO以后，不少国外品牌（比如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进军中国，与此同时，中国男装市场经过长时间发展，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，比如杉杉、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争变得愈发激烈。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子，雅戈尔开始拓展其它市场，比如房地产、投资等。
多元化真的优势在于，找到新的现金流业务，并形成企业的第二增长曲线，以房地产领域为例，根据公开数据显示， 2008年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到42% ， 2009年，雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达47% ，呈现逐年增长态势。
与此同时，将房地产与服装产业资源共享，买店铺，卖服装，成为现代商业一种新现象。
在后来的表现中，多元化思路被进一步证明：2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比大跌21.92% ，反观地产业务，却迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84% ，与服装业绩的惨淡形成鲜明反差。
如果仔细观察雅戈尔的业绩报表，你就会发现，服装领域营收在雅戈尔企业营收的占比逐年递减。根据新眸不完全统计， 2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约为1700亿，其中服装业务贡献670亿，约占企业收入四成，多元化经营削弱了它原有经营的产业，造成资源方面及组织架构方面的分散。
这种分散，也导致雅戈尔不像是一家纯粹的服装企业。
多元化，还是专业化？关于是选择多元化，还是专业化，是多数企业在发展路上会面临的岔路口。
有趣的是，当我们对比同行海澜之家后发现，近三年海澜之家的营业收入均高于雅戈尔，两项利润又低于雅戈尔，关于这个问题，我们需要从两个方面展开讨论：1、成熟的供应链；2、多元化机制。
图：雅戈尔和海澜之家营收、净利润对比（来源：企业年度报告财务数据）
新消费时代，打造成熟化的供应链，是服装企业最核心的护城河。2018年，雅戈尔开启O2O模式，从线上到线下，实体店成为一个展示平台。简单来说，就是消费者可以在店里挑选商品，在线上下单，以获得更优惠的价格；也可以在逛街时下单，然后不必提货，继续看电影、吃饭，回家时，衣服已经到家，衣服由离家最近的店配送。
这种打法像极了美团的订购与配送，连接线上与线下解决了库存问题，加快货品周转，提升营销效率。相较于淘宝、京东等购物平台的便捷性，和实体店的体验感，雅戈尔将这二者的优势，充分发挥，还原消费者的购物全流程。
除了“线上+线下”的购物模式，雅戈尔多元化打法也尤为关键。
在店铺层面，雅戈尔要优于其他它同类型企业，即雅戈尔的自营模式。在上世纪90年代中后期，雅戈尔做了两项决策，开设了自营专卖店+涉足房地产开发，只买店不租店。举个简单的例子， 2004年，雅戈尔曾在上海的南京东路上花1.5亿元买下3000平方米门店，装修开设‘雅戈尔之家’ ，在李如成看来，尽管租店能够让财务报表更好看，但这样公司每年都要支付一笔租金，而如果把物业买下来的话，就相当于“资金还留在企业内” 。